【人物】三全陳南：帶三全站上“互聯(lián)網(wǎng)+”的新風(fēng)口

前言

最近，陳南一直拿在手邊看一本書叫《風(fēng)口》的書，這是互聯(lián)網(wǎng)圈子的朋友推薦的。從兩年前開始醞釀三全鮮食O2O項(xiàng)目起，他就在不斷汲取互聯(lián)網(wǎng)方面的知識(shí)。由他擔(dān)任CEO的三全鮮食項(xiàng)目從去年10月份投入運(yùn)行之后，半年多的時(shí)間里也在按預(yù)定規(guī)劃穩(wěn)步推進(jìn)。

從2009年接任董事長開始，陳南帶領(lǐng)三全進(jìn)一步完成了全國性布局，并購老牌企業(yè)龍鳳，坐穩(wěn)了速凍行業(yè)老大的位置。但在此過程中，陳南不斷思考，三全的下一個(gè)增長點(diǎn)在哪里。經(jīng)過一系列摸索之后，陳南認(rèn)為，三全的下一個(gè)“風(fēng)口”就是互聯(lián)網(wǎng)，而三全鮮食正是進(jìn)入這個(gè)風(fēng)口的切入點(diǎn)。

試水

三全鮮食開啟互聯(lián)網(wǎng)和O2O新路

7月中旬的一天，上午9點(diǎn)40分，陳南如約準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在了三全食品辦公樓的大門口。在此之前近一個(gè)月的時(shí)間里，記者一直在約陳南的采訪時(shí)間，但直到前一天晚上，采訪安排才確定下來。

寒暄之后，來到位于三樓的董事長辦公室，在寬大的沙發(fā)里坐定，陳南第一句話就是：“有什么問題要問的，咱們快點(diǎn)，我剛回來有些文件還沒看，下午還要開會(huì)。”陳南說的也是實(shí)情，在此之前的半個(gè)月時(shí)間里，他先是在上海參加了虎嗅舉辦的2015年夏季版F&M創(chuàng)新節(jié)的活動(dòng)，然后又趕到大連參加了由統(tǒng)戰(zhàn)部組織的一個(gè)為時(shí)一周多的培訓(xùn)，在采訪的前一天晚上，才馬不停蹄趕回鄭州，而當(dāng)天下午3點(diǎn)，三全食品2015年第一次臨時(shí)股東大會(huì)將舉行，作為董事長的他必須參加。

如今陳南不僅是三全食品董事長，同時(shí)還擔(dān)任新成立的三全鮮食(北京)科技股份有限公司(以下簡稱三全鮮食)CEO。對(duì)這個(gè)新公司新項(xiàng)目，陳南傾注了相當(dāng)大的精力，一個(gè)月里他有四分之三甚至更多的時(shí)間要待在上海，或者到北京和其他的城市，平均下來在鄭州的時(shí)間不足一周。

三全鮮食作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)型的小公司，只有一百多人，絕大部分員工都是85后和90后，60末的陳南笑稱自己是團(tuán)隊(duì)中年齡最大的一個(gè)。團(tuán)隊(duì)非常小，實(shí)際上每個(gè)人也沒有太明確的職務(wù)之分，更沒有什么等匯報(bào)走流程之類的繁瑣規(guī)定，有事情大家就隨時(shí)開會(huì)商量。“結(jié)構(gòu)非常簡單，流程短平快。”陳南對(duì)這種靈活的模式很認(rèn)可，他也沒有覺得自己身為一家上市公司的董事長，有什么事不能做，相反，事無巨細(xì)他都要去管。

有時(shí)候去品嘗產(chǎn)品，陳南會(huì)自己開車，帶著一幫被他稱為“小孩兒”的90后產(chǎn)品經(jīng)理前去，每個(gè)新產(chǎn)品的定型他都要親自品嘗，甚至機(jī)器噪音比較大，改進(jìn)過之后，他也會(huì)自己開車跑到設(shè)備廠家去聽聽，看改進(jìn)情況到底如何。

作為對(duì)O2O模式的全新嘗試，陳南感到自己有太多需要學(xué)習(xí)的地方，他現(xiàn)在對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的信息攝取和與互聯(lián)網(wǎng)圈子的接觸，遠(yuǎn)比食品產(chǎn)業(yè)多得多。“我手機(jī)上的群里很多都是互聯(lián)網(wǎng)的人，要想聯(lián)系哪個(gè)平臺(tái)的人，稍微在群里叫一嗓子，很快就能找到了。”陳南笑著說，他已經(jīng)慢慢進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)圈子，也會(huì)去參加各種論壇，一方面讓三全鮮食更多地曝光在公眾視野中，另一方面自己也能學(xué)習(xí)到很多新的理念。

提起三全鮮食項(xiàng)目的進(jìn)展，陳南顯得很興奮，“我覺得我們的進(jìn)展還是很值得肯定的。在上海半年多的時(shí)間，我們就鋪了400多臺(tái);北京6月23號(hào)才開始，不到一個(gè)月的時(shí)間，也已經(jīng)推了100多臺(tái)。”說到興起，陳南往沙發(fā)深處坐了坐，擼一擼褲管，翹起二郎腿，向記者進(jìn)一步解釋，他們橫向?qū)Ρ葏⒄盏氖巧虾５娜冶憷?，全家便利店在上海開了10多年，目前只有800家門店，全國1000家門店。

探索

開放心態(tài)尋找新的增長點(diǎn)　　

在2000年之后的第一個(gè)10年中，三全逐步完成了全國性布局，并牢牢占據(jù)著行業(yè)第一的位置。但從2013年起，陳南開始思考，三全的下一個(gè)新增長點(diǎn)是什么。

兩年前的宏觀形勢(shì)還沒有像近兩年表現(xiàn)得這么差，但當(dāng)時(shí)陳南已敏銳感受到，商超的銷售增速在放緩，一些消費(fèi)場(chǎng)景在出現(xiàn)轉(zhuǎn)換。陳南認(rèn)為，三全要增長，需要尋找另一張“餐桌”、另一種消費(fèi)場(chǎng)景，如果說冷凍食品主要是早餐和晚餐(家庭備餐)，三全在這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)做到最大，那么午餐(外食餐桌)就是三全需要去開拓的市場(chǎng)。

2013年7月，三全鮮食開始進(jìn)入籌備階段，2014年10月中旬開始在上海試運(yùn)營，2015年6月23日北京市場(chǎng)啟動(dòng)，今年內(nèi)可能還會(huì)啟動(dòng)深圳市場(chǎng)，未來將以天津、上海和佛山的三個(gè)中央工廠為核心，輻射北上廣深一線城市。

三全鮮食的團(tuán)隊(duì)可以大致分成兩大部分，一部分負(fù)責(zé)線上互聯(lián)網(wǎng)，一部分負(fù)責(zé)線下產(chǎn)品。線下產(chǎn)品這部分，三全有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，但在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，陳南之前完全沒有接觸過，花費(fèi)的時(shí)間也最多。

“線上團(tuán)隊(duì)的組建用了一年多的時(shí)間，找的全是從事互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人，辦公地點(diǎn)就在中關(guān)村。”讓陳南慶幸的是，雖然之前對(duì)此基本不懂，但整個(gè)過程并不覺得難，他的想法在和團(tuán)隊(duì)的溝通過程中也相當(dāng)順暢，所以一年多之后，“中央工廠+APP+ Funbox售賣機(jī)”的一整套模式，包括后臺(tái)的技術(shù)系統(tǒng)就被“摸索”了出來。

上午10點(diǎn)鐘的光景，陳南拿出手機(jī)，點(diǎn)開三全鮮食客戶端，隨意找到一個(gè)上海證大五道口廣場(chǎng)的網(wǎng)點(diǎn)，當(dāng)天的盒飯已經(jīng)售罄，又找到另一個(gè)點(diǎn)位，也是如此。目前三全鮮食APP的用戶數(shù)已經(jīng)達(dá)到10萬以上，日活躍量10%，周活躍量40%。

從上海半年多的經(jīng)驗(yàn)來看，陳南覺得，三全鮮食這種模式是被大家認(rèn)可的。

在陳南看來，三全鮮食O2O模式的優(yōu)勢(shì)是無限接近消費(fèi)者，首先是選餐和支付通過手機(jī)APP，現(xiàn)在智能手機(jī)已經(jīng)成了人們身體器官的延伸;其次是Funbox售賣機(jī)就在辦公室，轉(zhuǎn)身就可以取餐，既是內(nèi)容輸出口，也是構(gòu)成餐桌消費(fèi)場(chǎng)景的重要組成部分。

進(jìn)展

不斷試錯(cuò)打造開放型平臺(tái)　　

陳南也坦承，目前整個(gè)鮮食項(xiàng)目是賠錢的，即便是上海市場(chǎng)，也還遠(yuǎn)沒有達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。但作為一個(gè)啟動(dòng)不到一年的新項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)人吃馬喂的開班費(fèi)用，再加上前期的投入，這完全在預(yù)料之中，各種支出也都在可控范圍之內(nèi)。

關(guān)鍵在于上海市場(chǎng)有持續(xù)的流量，售賣機(jī)點(diǎn)位在不斷增加，產(chǎn)品也在不斷豐富，這些都是值得肯定的。

“這是一種全新的商業(yè)模式，任何一種新的模式一定是在不斷修正的，我們現(xiàn)在就是處于試錯(cuò)過程中。”面對(duì)整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行中不斷出現(xiàn)的問題，陳南并沒有擔(dān)憂，他覺得這是個(gè)必經(jīng)的過程。

“包括智能設(shè)備、APP和餐品，都可能存在缺陷，甚至是整個(gè)商業(yè)模式都可能存在問題，但我們每周都會(huì)提出新的想法，不斷有新的創(chuàng)意，我們不能指望在半年內(nèi)就打造成非常成功的模式，但的確是在試錯(cuò)中不斷進(jìn)步。”

“比如Funbox售賣機(jī)，這是目前整個(gè)環(huán)節(jié)中問題比較多的地方，噪音大、出餐故障率高，設(shè)備從設(shè)計(jì)到加工制造，我們和國外是有很大差距的，但在逐步完善中，比如噪音大的問題已經(jīng)有了解決方案。”陳南告訴記者，類似這樣的小問題在不斷出現(xiàn)，當(dāng)然也在不斷解決之中。

6月底在北京投放第二代Funbox售賣機(jī)之后，有些消費(fèi)者反映盒飯有加熱不勻的情況。了解之后發(fā)現(xiàn)，北京很多公司的微波爐功率太低，按照規(guī)定的加熱時(shí)間沒有加熱透，而依據(jù)上海的經(jīng)驗(yàn)，很多白領(lǐng)都有帶飯的習(xí)慣，所以公司都配有大功率微波爐，就從來沒出現(xiàn)這種問題。

陳南隨后就調(diào)整了北京市場(chǎng)的推廣策略，要求運(yùn)維人員，只要投放Funbox售賣機(jī)的公司，就配上一臺(tái)微波爐。

“上海市場(chǎng)對(duì)餐品的控制上，哪個(gè)產(chǎn)品上哪個(gè)產(chǎn)品下，上多少，頻次是什么，這些都在通過對(duì)后臺(tái)數(shù)據(jù)的篩選，不斷積累摸索。”陳南說，這是一種全新的商業(yè)模式，沒有什么先例可以借鑒，甚至連摸著石頭過河都稱不上，因?yàn)闆]有石頭可摸。

對(duì)于三全鮮食的未來，陳南的規(guī)劃可不僅僅是賣盒飯，他如此描述整個(gè)框架規(guī)劃：“三全鮮食就是我們的一個(gè)垂直平臺(tái)，而三全食品是他的供應(yīng)商之一。”最終，這個(gè)平臺(tái)是要對(duì)外開放的，除了三全食品，還會(huì)有更多的供應(yīng)商，包括傳統(tǒng)餐飲業(yè)也包括食品廠，他們的產(chǎn)品都可以在三全鮮食的平臺(tái)上銷售。

陳南將此次三全鮮食O2O項(xiàng)目看做三全從一個(gè)純“內(nèi)容商”轉(zhuǎn)型平臺(tái)商的重要機(jī)會(huì)，這從三全鮮食的公司結(jié)構(gòu)也可以看出來，“三全鮮食作為一個(gè)獨(dú)立的‘股份制’子公司來運(yùn)作，賦予團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)、獨(dú)立人事任免權(quán)，我們過去從來沒這樣做過。”

主業(yè)

穩(wěn)扎穩(wěn)打保持行業(yè)第一

如今，陳南大部分的精力都撲在了三全鮮食項(xiàng)目上，但對(duì)于主業(yè)他也并未疏遠(yuǎn)，所有的報(bào)表、重要的節(jié)點(diǎn)、新產(chǎn)品進(jìn)度、市場(chǎng)變化情況，他都了然于胸。“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相對(duì)比較成熟，團(tuán)隊(duì)也很穩(wěn)定，只需要掌握大的方向，不用太多地去關(guān)注具體事務(wù)。”

“主業(yè)運(yùn)行情況還是可以的，雖然有一些小反復(fù)，但市占率穩(wěn)定，行業(yè)第一的位置繼續(xù)保持。”陳南覺得，目前這對(duì)三全來說就是最合適的狀態(tài)，因?yàn)閺娜ツ觊_始，整個(gè)市場(chǎng)大環(huán)境其實(shí)是不利于快消品行業(yè)的，這個(gè)時(shí)候就要“練內(nèi)功”，在產(chǎn)品開發(fā)，內(nèi)部管理上下功夫，不要大起大落。

“如果去研究終端消費(fèi)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)消費(fèi)是下滑的，商場(chǎng)都是如此，對(duì)于速凍食品行業(yè)來說，受到?jīng)_擊最明顯的就是高端產(chǎn)品。”陳南認(rèn)為，這個(gè)時(shí)候就要看清形勢(shì)，如果還是一味盯著高端產(chǎn)品，那顯然是違背市場(chǎng)規(guī)律的。

“在行業(yè)過冬的情況下，不要輕易出手，否則反而得不償失。環(huán)境好的時(shí)候可以順勢(shì)而為，不好的時(shí)候千萬不要逆勢(shì)而動(dòng)。”

在過去的一年中，三全也推出了不少新產(chǎn)品，比如兒童系列產(chǎn)品，這類產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)價(jià)格不敏感，還有就是牛排、披薩等邊緣性產(chǎn)品，但沒有特別大的動(dòng)作。

整體看來，三全的市場(chǎng)投入可能更趨于保守了，因?yàn)榛趯?duì)市場(chǎng)宏觀的判斷，沒有必要再去做廣告，進(jìn)行大規(guī)模的推廣。前兩年大力度的推廣，是有私廚這樣的產(chǎn)品做支撐，現(xiàn)在私廚已經(jīng)穩(wěn)定了，市場(chǎng)更需要的是穩(wěn)扎穩(wěn)打。

“對(duì)于三全這樣的企業(yè)來講，如果沒有規(guī)模，任何東西都是白扯，前幾年我們靠品牌拉動(dòng)，那是有巨大的市場(chǎng)投入做支撐的。而目前的市場(chǎng)環(huán)境，需要靠中低端產(chǎn)品保持市場(chǎng)占有率，所以必須把量提上去，把產(chǎn)能釋放出來。”陳南和三全一起成長至今，經(jīng)歷了行業(yè)發(fā)展的每個(gè)階段，在他看來，其實(shí)每次這樣的經(jīng)濟(jì)低谷，都是一次行業(yè)洗牌的過程。

目前的階段，就是比拼企業(yè)實(shí)力的時(shí)候。而作為行業(yè)龍頭，三全手中有品牌、產(chǎn)能、品質(zhì)和資金等多重優(yōu)勢(shì)，需要依靠這些優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)定市場(chǎng)占有率，保持對(duì)市場(chǎng)的壓力。

戰(zhàn)略

把握時(shí)機(jī)搶占下一個(gè)風(fēng)口

在速凍食品行業(yè)，三全的起點(diǎn)并不算高，和大多數(shù)企業(yè)一樣，在1992年到1997年這個(gè)階段，大家差不多是同時(shí)起步從小工廠做起的，但如今企業(yè)規(guī)模已經(jīng)有了天壤之別。

這讓陳南想起，最近互聯(lián)網(wǎng)圈子的朋友推薦的一本書《風(fēng)口》，雖然在1997年那個(gè)時(shí)候，還沒有“風(fēng)口”這個(gè)詞，但現(xiàn)在想想，道理是相通的。

“1997年以后連鎖超市的出現(xiàn)，對(duì)速凍食品行業(yè)來說是一次變革，我們很幸運(yùn)趕上了這個(gè)風(fēng)口。”陳南如此評(píng)價(jià)當(dāng)時(shí)三全的轉(zhuǎn)型，剛開始做現(xiàn)代通路的時(shí)候很難，各種費(fèi)用很多，還有賬期，很多企業(yè)沒跟上，還在繼續(xù)做傳統(tǒng)的批發(fā)市場(chǎng)，結(jié)果就留在了那個(gè)層面，一直長不大。

其實(shí)在三全最初進(jìn)入速凍食品行業(yè)的上世紀(jì)90年代初，也可以說是趕上了一個(gè)風(fēng)口，當(dāng)時(shí)正值城市化快速發(fā)展，對(duì)速凍食品有很大的需求。所以在陳南看來：“一定要知道趨勢(shì)是什么。”

從2009年接任三全食品董事長開始，回顧陳南6年來的操盤動(dòng)作，可以說他一直在尋找新“風(fēng)口”。

先是打算向上游拓展產(chǎn)業(yè)鏈，涉足種植領(lǐng)域，但在沙盤推演階段，這一計(jì)劃就被否定了。而后又進(jìn)入養(yǎng)殖領(lǐng)域，自建生豬養(yǎng)殖場(chǎng)，但這對(duì)三全來說也并非“風(fēng)口”。直到現(xiàn)在，陳南才隱隱感覺，對(duì)三全來說，下一個(gè)“風(fēng)口”或許將是互聯(lián)網(wǎng)。

“過去我們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)有點(diǎn)過于神化了，首先承認(rèn)這是一場(chǎng)革命，但并非洪水猛獸，從最早的門戶網(wǎng)站，到淘寶、京東這樣的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，再到現(xiàn)在所說的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)階段，互聯(lián)網(wǎng)和實(shí)體產(chǎn)業(yè)的聯(lián)系越來越緊密。”在陳南看來，互聯(lián)網(wǎng)改變的是商業(yè)模式，并非實(shí)體本身，其對(duì)傳統(tǒng)模式的顛覆是有限的。實(shí)體產(chǎn)業(yè)數(shù)十年來在實(shí)物產(chǎn)品方面的積累是有價(jià)值的，對(duì)實(shí)體產(chǎn)業(yè)來說，關(guān)鍵在于恰當(dāng)?shù)乩没ヂ?lián)網(wǎng)，如此將會(huì)贏得未來。

“對(duì)我們來講，就是不要失去機(jī)會(huì)，把握好每一個(gè)戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)，這也是經(jīng)驗(yàn)。”從目前陳南的職務(wù)和工作重心來看，以三全鮮食為切入點(diǎn)的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，是其未來工作的重心所在。

但陳南也經(jīng)常會(huì)有迷茫的時(shí)候，因?yàn)樗械?ldquo;風(fēng)口”都是事后來說的，身在其中，沒有人敢確定那是不是個(gè)“風(fēng)口”：“很有可能花了錢卻被吹下來了，所以任何一次選擇都是挑戰(zhàn)。”

“創(chuàng)新一定是痛苦的，因?yàn)槟憧床坏轿磥?，不確定你的判斷是否正確。”就像當(dāng)年初試商超渠道一樣，陳南依然會(huì)不時(shí)感到壓力。

不過對(duì)陳南來說，這種壓力主要是來自于新項(xiàng)目成功與否的壓力，而不是企業(yè)生存的壓力。“我們的創(chuàng)新無論是人力還是資金，都控制在可控范圍內(nèi)，我們的創(chuàng)新不是生死一搏，我們更不會(huì)去拿著主營業(yè)務(wù)的身家性命去賭。”

“成功了是個(gè)平臺(tái)，不成功了還是三全，并不改變我們?cè)谒賰鲂袠I(yè)的龍頭地位，所有這些都是我們能夠承受得起的。”陳南說，“最壞的打算就是做一個(gè)供應(yīng)商嘛，盒飯肯定還是有需求的，無非是第三方平臺(tái)賣，還是我自己賣的區(qū)別。”言談之間，相當(dāng)豁達(dá)。